C'è un modo molto semplice per digitalizzare un processo senza trasformarlo: prendere tutto ciò che esiste oggi e riprodurlo fedelmente dentro uno strumento digitale.
Il modulo cartaceo diventa un form.
La firma diventa elettronica.
La cartella diventa uno spazio documentale.
La richiesta inviata per email diventa un workflow.
Il foglio Excel diventa una schermata.
Tecnicamente, il processo è diventato digitale.
Ma potrebbe essere rimasto esattamente lo stesso.
Stessi passaggi.
Stesse ridondanze.
Stesse responsabilità poco chiare.
Stesse informazioni richieste più volte.
Stesse attese.
Solo con meno carta.
Ed è qui che digitalizzazione e trasformazione iniziano a prendere strade diverse.
Digitalizzare un processo che non funziona significa spesso renderlo più veloce nel produrre gli stessi problemi.
Il rischio della copia digitale
Quando si introduce una nuova piattaforma, la tentazione di partire dal processo esistente è comprensibile.
È quello che conosciamo.
È stato utilizzato per anni.
Le persone sanno come funziona.
Le procedure lo descrivono.
I ruoli sono già definiti.
Replicarlo all'interno del nuovo sistema appare quindi come la soluzione più semplice e meno rischiosa.
Ma c'è una domanda che dovrebbe precedere la configurazione dello strumento:
se dovessimo progettare questo processo oggi, lo costruiremmo ancora nello stesso modo?
Spesso la risposta è no.
Molti processi aziendali non nascono infatti da un progetto unitario.
Crescono nel tempo.
Una nuova esigenza aggiunge un passaggio.
Un controllo genera una firma.
Un problema produce un nuovo file.
Una responsabilità poco chiara introduce un'email di conferma.
Un'eccezione diventa una nuova regola.
Dopo alcuni anni ciò che vediamo non è più necessariamente il modo migliore per raggiungere un risultato.
È semplicemente il modo in cui abbiamo imparato a raggiungerlo.
Digitalizzare quel sistema senza metterlo in discussione significa cristallizzare nella tecnologia anche la sua storia e le sue inefficienze.
Prima dello strumento viene il processo
Una trasformazione digitale efficace dovrebbe iniziare molto prima della scelta della piattaforma.
Bisogna capire cosa accade realmente.
Non soltanto ciò che la procedura dice che dovrebbe accadere.
Chi avvia il processo?
Quali informazioni possiede?
Chi deve intervenire?
Dove vengono inseriti gli stessi dati più di una volta?
Quali attività richiedono una decisione e quali sono semplicemente trasferimenti di informazioni?
Dove il processo si ferma?
Quali passaggi esistono perché sono realmente necessari e quali perché “si è sempre fatto così”?
Sono domande apparentemente elementari.
Ma è proprio attraverso queste domande che un processo inizia a diventare visibile.
E quando diventa visibile, spesso emerge una realtà molto più articolata del diagramma ufficiale.
Il processo reale vive nelle eccezioni
Sulla carta molti processi sono lineari.
Richiesta.
Verifica.
Approvazione.
Esecuzione.
Archiviazione.
Nella realtà compaiono quasi immediatamente le eccezioni.
Manca un documento.
L'approvatore è assente.
Il dato non è corretto.
La richiesta deve essere modificata.
Serve un'informazione che appartiene a un altro sistema.
Arriva una versione aggiornata mentre quella precedente è già in approvazione.
Un utente non sa a chi assegnare l'attività.
È spesso qui che si misura la qualità di una trasformazione digitale.
Un processo progettato soltanto per il percorso ideale funziona bene durante una dimostrazione.
Un processo progettato osservando anche ciò che succede quando qualcosa non va ha molte più probabilità di funzionare ogni giorno.
La trasformazione richiede quindi di comprendere non soltanto il flusso, ma anche la sua variabilità.
Semplificare prima di automatizzare
L'automazione esercita un fascino particolare.
Un'attività che prima richiedeva tempo può essere eseguita automaticamente.
Un documento può essere generato.
Una notifica può partire da sola.
Una richiesta può essere instradata senza intervento umano.
Tutto corretto.
Ma automatizzare dovrebbe essere una delle ultime domande, non la prima.
Prima bisognerebbe chiedersi se quell'attività debba esistere.
Se un processo richiede tre inserimenti dello stesso dato, il primo obiettivo non dovrebbe essere automatizzare i tre inserimenti.
Dovrebbe essere capire perché il dato venga richiesto tre volte.
Se un documento viene scaricato da un sistema, rinominato e poi caricato in un altro, possiamo certamente automatizzare l'operazione.
Ma forse la soluzione migliore consiste nel fare in modo che i due sistemi si scambino direttamente l'informazione.
Se cinque persone ricevono una notifica soltanto per essere informate, potremmo automatizzare l'invio.
Oppure potremmo chiederci se quelle cinque notifiche abbiano ancora uno scopo.
Prima di automatizzare un passaggio vale sempre la pena chiedersi se quel passaggio debba sopravvivere.
La trasformazione digitale non consiste quindi nel fare automaticamente tutto ciò che oggi facciamo manualmente.
Consiste anche nel smettere di fare ciò che non serve più.
Ogni passaggio dovrebbe avere una ragione
Quando si analizza un processo, una domanda semplice può essere sorprendentemente efficace:
perché esiste questo passaggio?
Le risposte possono essere molto diverse.
Perché produce un'informazione necessaria.
Perché verifica qualcosa.
Perché attribuisce una responsabilità.
Perché risponde a un requisito normativo.
Perché consente una decisione.
Sono ragioni solide.
Ma esistono anche risposte differenti:
perché è sempre stato fatto così.
Perché una volta serviva.
Perché il vecchio sistema non permetteva di fare diversamente.
Perché qualcuno ha chiesto di essere messo in copia.
Perché non ci fidiamo del dato disponibile altrove.
Perché non sappiamo chi dovrebbe decidere.
Sono proprio queste seconde risposte a rendere interessante un progetto di trasformazione.
La tecnologia diventa allora l'occasione per fare qualcosa che spesso rimandiamo: ripensare il processo prima di ricostruirlo.
Digitalizzare significa anche ridisegnare l'informazione
Un processo è fatto di attività, ma anche di informazioni.
E spesso la complessità nasce più dalla seconda componente che dalla prima.
Qual è la versione corretta del documento?
Dove si trova?
Chi può modificarlo?
Quali dati sono già disponibili?
Da quale fonte provengono?
Chi ne è responsabile?
Perché la stessa informazione compare in tre file differenti?
Una trasformazione digitale efficace dovrebbe ridurre questa ambiguità.
Non necessariamente attraverso un unico grande sistema.
Piuttosto attraverso regole chiare su dove nasce un'informazione, dove viene conservata, chi può aggiornarla e come viene riutilizzata.
Il principio è semplice:
un'informazione dovrebbe essere inserita una volta e utilizzata molte volte.
Ogni copia introduce invece una possibilità di divergenza.
Ogni file locale aggiunge una versione.
Ogni trascrizione manuale aggiunge un errore possibile.
Per questo trasformare un processo significa spesso ripensare contemporaneamente il modo in cui circola l'informazione.
Il vero processo attraversa più strumenti
C'è poi un'altra semplificazione frequente: immaginare che il processo coincida con la piattaforma che lo gestisce.
Nella realtà raramente è così.
Un'attività può iniziare attraverso un form, utilizzare informazioni presenti in un gestionale, produrre un documento, passare attraverso un workflow di approvazione, generare una comunicazione e concludersi in un archivio.
Per l'utente tutto questo è un unico processo.
Per l'organizzazione può essere distribuito tra cinque strumenti diversi.
La qualità dell'esperienza dipende quindi molto meno dal numero delle piattaforme e molto più da quanto bene quelle piattaforme riescono a comportarsi come un sistema.
Quando non accade, la persona diventa il punto di integrazione.
Scarica.
Copia.
Incolla.
Rinomina.
Invia.
Aggiorna.
Ricorda.
Controlla.
Sono tutte attività che spesso non appartengono realmente al lavoro da svolgere.
Servono soltanto a compensare la distanza tra strumenti che non comunicano abbastanza bene.
Ed è una delle aree nelle quali la trasformazione digitale può produrre i risultati più concreti.
Una nuova interfaccia non cambia una responsabilità
Esiste però una parte del processo che nessuna piattaforma può definire da sola.
Le responsabilità.
Chi deve decidere?
Chi deve verificare?
Chi deve soltanto essere informato?
Chi può modificare una richiesta?
Chi può annullarla?
Cosa succede quando nessuno interviene?
Molte inefficienze attribuite alla tecnologia nascono in realtà da risposte poco chiare a queste domande.
Un workflow può automatizzare perfettamente una sequenza.
Ma se la sequenza contiene responsabilità ambigue, l'automazione renderà soltanto più evidente il problema.
La trasformazione digitale è quindi inevitabilmente anche trasformazione organizzativa.
Non perché ogni progetto digitale debba ridisegnare l'intera azienda.
Ma perché processi, strumenti e responsabilità sono strettamente collegati.
Cambiare uno significa quasi sempre toccare almeno in parte gli altri.
Anche il controllo può diventare più intelligente
Un tema particolarmente delicato riguarda i controlli.
Nel tempo molti processi accumulano verifiche, approvazioni e autorizzazioni.
Ognuna nasce generalmente da un'esigenza ragionevole.
Ma non tutte mantengono la stessa utilità nel tempo.
Digitalizzare offre l'opportunità di distinguere tra controlli che richiedono realmente una valutazione umana e controlli che possono essere incorporati direttamente nel sistema.
Un campo obbligatorio può impedire che manchi un dato.
Una regola può verificare automaticamente una condizione.
Un sistema può impedire di utilizzare una versione superata.
Un'autorizzazione può essere determinata dal ruolo.
Una notifica può segnalare un'anomalia.
In questi casi non stiamo semplicemente automatizzando.
Stiamo spostando il controllo nel punto in cui può essere più efficace.
Questo consente alle persone di concentrare l'attenzione sulle decisioni che richiedono davvero esperienza, interpretazione e responsabilità.
Il go-live non è il traguardo
Un nuovo processo viene spesso considerato concluso quando il sistema entra in produzione.
Tecnicamente è comprensibile.
Dal punto di vista della trasformazione, molto meno.
È proprio dopo il go-live che iniziamo a vedere ciò che prima potevamo soltanto ipotizzare.
Gli utenti comprendono il flusso?
Dove si fermano?
Quali attività aggirano?
Quali informazioni continuano a gestire fuori dal sistema?
Quali notifiche vengono ignorate?
Quali eccezioni non avevamo previsto?
Quali passaggi sembravano semplici sulla carta ma nella realtà generano difficoltà?
Queste informazioni non rappresentano necessariamente il fallimento del progetto.
Sono dati.
E possono essere estremamente preziosi.
Un processo digitale dovrebbe essere osservato, misurato e corretto dopo l'introduzione.
Non per inseguire continuamente nuove funzionalità.
Ma perché la realtà organizzativa è molto più ricca di qualsiasi fase di analisi iniziale.
Le persone non sono l'ultimo passaggio
C'è infine un errore che accomuna molti progetti digitali: pensare alle persone soltanto alla fine.
Prima si analizza.
Poi si configura.
Poi si testa.
Poi si comunica.
Poi si forma.
Ma chi utilizzerà il processo possiede spesso informazioni che nessun documento progettuale contiene.
Conosce le eccezioni.
Sa dove si perde tempo.
Sa quali informazioni arrivano male.
Conosce le scorciatoie create negli anni per far funzionare ciò che formalmente non funziona.
Coinvolgere gli utenti non serve soltanto a favorire l'adozione.
Serve a progettare meglio.
E questa è una differenza importante.
La persona non è semplicemente qualcuno da convincere a utilizzare il nuovo sistema.
È una fonte di conoscenza sul processo che stiamo cercando di migliorare.
La trasformazione comincia con una domanda diversa
Quando si affronta un progetto digitale è facile chiedere:
come possiamo digitalizzare questo processo?
È una domanda legittima.
Ma ce n'è una più interessante:
con gli strumenti moderni che oggi abbiamo a disposizione, come progetteremmo questo processo da zero?
Non significa ignorare vincoli, procedure, sistemi esistenti o storia dell'organizzazione.
Significa evitare che tutto ciò diventi automaticamente un vincolo progettuale.
A volte la risposta porterà a una trasformazione profonda.
Altre volte scopriremo che il processo attuale è già valido e ha bisogno soltanto di strumenti migliori.
Entrambi sono risultati utili.
Perché la trasformazione digitale non si misura da quanto un processo appare diverso alla fine.
Si misura da quanto funziona meglio.
E questa differenza comincia prima della tecnologia.
digital transformationprocessidigitalizzazioneautomazioneworkfloworganizzazionesemplificazionechange management